8月25日，海底撈交出了2025年上半年“成績單”：營業(yè)收入207.03億元，凈利潤17.55億元。在這份財報中，雖然翻臺率和營收凈利等方面的數(shù)據(jù)受到餐飲市場競爭加劇、顧客消費需求變化等影響，并未再創(chuàng)新高，但“其他餐廳收入達5.97億元，同比增長227%”足夠突出亮眼。

　　海底撈于2024年提出的“紅石榴計劃”已經(jīng)孕育成為企業(yè)的第二增長曲線。經(jīng)過一年發(fā)展，該計劃孵化出14個餐飲品牌，在全國開設(shè)126家餐廳。在業(yè)內(nèi)看來，在火鍋主業(yè)承壓的背景下，多品牌戰(zhàn)略正成為海底撈突圍的新路徑，這也或?qū)⑾破鹨粓霾惋嬌鷳B(tài)的深層次變革。

　　多品牌戰(zhàn)略正成為海底撈突圍的新路徑。

　　“多品牌”成餐飲第二增長曲線“必選題”

　　2025年上半年，中國餐飲業(yè)面臨挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，今年1-6月全國餐飲收入同比增長4.3%，7月增速放緩至1.1%。競爭加劇、消費謹慎成為行業(yè)常態(tài)。海底撈也不例外，半年報顯示，今年上半年，海底撈營收同比下降3.7%，凈利潤減少13.7%；翻臺率從4.2次/天降至3.8次/天，接待顧客總數(shù)雖近1.9億人次，但增速明顯放緩。

　　海底撈在財報中坦言，這是由于“餐飲市場競爭加劇，顧客消費需求變化等影響”造成的。在火鍋主業(yè)增長放緩的背景下，海底撈2024年提出“紅石榴計劃”，截至目前已經(jīng)孵化了14個新品牌，2025年上半年多品牌收入同比暴增227%，這個數(shù)據(jù)印證了多品牌戰(zhàn)略作為餐飲企業(yè)第二增長點的可行性與巨大潛力。

　　在業(yè)內(nèi)看來，餐飲行業(yè)競爭日益激烈，消費者需求多元化趨勢明顯，多品牌矩陣已成為連鎖餐飲企業(yè)創(chuàng)造第二增長點的常見路徑。市場對企業(yè)發(fā)展的普遍期待，也迫使頭部玩家不斷通過第二品牌進行市場試水。以百勝中國為例，其作為國際餐飲巨頭，在肯德基、必勝客之外，還擁有塔可貝爾、Lavazza咖啡等品牌。前不久，肯德基旗下能量輕食品牌KPRO肯律輕食的門店數(shù)量突破50家，其炸雞專門店“炸雞兄弟”也開始在上海試水。

　　業(yè)內(nèi)專家認為，中國餐飲市場已進入存量競爭階段。消費者需求日益多元化和碎片化，“Z世代”成為消費主力后，他們在工作日追求“一人食簡餐”，周末要“沉浸式烤肉+酒吧”，團建又需要“露營火鍋新體驗”。面對如此市場環(huán)境，單一品牌難以覆蓋全場景需求，多品牌戰(zhàn)略從“選擇題”變成餐飲企業(yè)的“生存題”。

　　“紅石榴”帶動“其他餐廳”收入同比大漲

　　和無數(shù)次“自下而上”的現(xiàn)象級創(chuàng)新一樣，海底撈尋求第二增長點的方式，同樣是發(fā)揮集體的創(chuàng)造力。自2024年海底撈提出“紅石榴計劃”以來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式不斷迭代，從個人探索升級到體系賦能，通過完善創(chuàng)業(yè)制度、打造創(chuàng)業(yè)平臺，已陸續(xù)形成了14個品牌的矩陣，這樣的創(chuàng)新速度在當前的餐飲行業(yè)中并不多見。

　　“紅石榴計劃”覆蓋正餐、簡餐、快餐等多元消費場景，不同品牌針對不同市場需求：焰請烤肉鋪子集“白天烤肉+夜間酒吧+洗發(fā)服務(wù)”于一體，通過業(yè)態(tài)跨界和場景創(chuàng)新重構(gòu)傳統(tǒng)餐飲空間體驗；從前印巷砂鍋菜品牌在杭州連開兩店，開業(yè)頭兩日便創(chuàng)下近5輪的翻臺佳績；坐落在西湖邊上的SHUA BAKERY面包店，標志著海底撈開始拓展烘焙市場……這種多點開花的策略允許海底撈用較小成本測試市場反應(yīng)，一旦發(fā)現(xiàn)具有潛力的品牌，便集中資源加速擴張。

　　焰請烤肉鋪子通過業(yè)態(tài)跨界和場景創(chuàng)新重構(gòu)傳統(tǒng)餐飲空間體驗。

　　在一年的試水中，外界看得到的，是品類、品牌矩陣的鋪開，事實上在背后的模式探索也進展極快。海底撈董事會副主席周兆呈曾在接受媒體采訪時表示，海底撈很早之前就開始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對于第二品牌進行培育與孵化。提出“紅石榴計劃”的原因在于，海底撈的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定階段后，可以作為一個“公司公開倡導(dǎo)與鼓勵的計劃來推行”：“在此過程中，每位員工都是設(shè)計師，可以往里面填最好的設(shè)計�！蓖瑫r，海底撈在內(nèi)部選擇項目的過程中，更注重項目的可復(fù)制性和符合經(jīng)濟趨勢的高質(zhì)價比品類，因為具備可復(fù)制性的門店不僅能提供更廣泛的市場覆蓋，還能為更多員工提供晉升機會。今年下半年，海底撈將著力于單店模型優(yōu)化，并聚焦于重點品牌原型店打造，將大大提升創(chuàng)業(yè)品牌的成功率。

　　潛心培育，實現(xiàn)從矩陣形成到貢獻營收

　　不難看出，海底撈的多品牌戰(zhàn)略不是簡單的“開分店”，而是通過組織創(chuàng)新、資源復(fù)用與文化傳承，構(gòu)建生態(tài)化品牌矩陣。在餐飲業(yè)內(nèi)的普遍共識是，品牌矩陣從形成到真正為企業(yè)的營收創(chuàng)造顯著貢獻，通常要經(jīng)過漫長的周期。第二梯隊品牌的擴張策略，要隨著市場經(jīng)濟形勢和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行多番調(diào)整。對此，海底撈方面也坦言，海底撈在第二品牌上的試水，時有失利。這也是全面撒網(wǎng)，快速嘗試過程中的一種必然。雖然海底撈曾在部分第二品牌上折戟，但這筆“學(xué)費”換來的是對整個餐飲行業(yè)、多元賽道的深度理解。

　　投資人普遍認為多品牌戰(zhàn)略失敗概率高，但只要能跑出一個優(yōu)質(zhì)品牌，就能撬動巨大的新增量。正如諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主詹姆斯所言“不能把所有蛋放在一個籃子，也不要放太多的籃子”。

　　對于未來的展望，海底撈在財報中提出了“質(zhì)量優(yōu)先、穩(wěn)中求進”的原則：現(xiàn)有品牌將聚焦單店模型優(yōu)化，重點孵化品牌將完成原型店打造。海底撈會定期對創(chuàng)業(yè)品牌進行評估與篩選，集中資源扶持潛力項目，強化多品牌協(xié)同效應(yīng)。值得注意的是，周兆呈曾表示，一、二線城市海底撈的布局已經(jīng)相對成熟，想要繼續(xù)“下行”爭取更多市場，直營模式就不再是最有效的杠桿。海底撈方面也明確，計劃讓更多加盟商共同參與到包括第二品牌在內(nèi)的加盟事業(yè)中，這意味著“紅石榴計劃”或進一步加速擴張。也有業(yè)內(nèi)人士認為，多品牌戰(zhàn)略的成敗，將決定海底撈能否在餐飲行業(yè)新一輪洗牌中繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。